Complianceforum.de im Gespräch mit Reinhard Schuhmann, Mitglied des Aufsichtsrates bei der S.Werk AG
München, den 9. Februar 2010

1) Sehr geehrter Herr Schuhmann, Sie waren und sind Mitglied in der Geschäftsleitung und in Aufsichtsräten, unter anderem bei Datafactory AG (jetzt TomTomWork), 3i (börsennotiertes Private Equity Unternehmen) und aktuell bei der S.Werk AG. Welche Aspekte bei der Arbeit als Aufsichtsrat bereiten Ihnen Freude?Reinhard_Schuhmann

Ich habe mich bei allen Mandaten immer als „aktives“ Mitglied des Aufsichtsrats eingebracht und verstehe mich als „Sparringspartner“ des Vorstandes. Gerade junge Unternehmen, die die start-up-Phase hinter sich gelassen haben und nun auch der Vorgabe der Umsetzung des Businessplans der Investoren unterliegen, sind einer aktiven Unterstützung gegenüber , sowohl in wichtigen Fragen des Tagesgeschäftes als auch gerade in Fragen von Compliance - Anforderungen, sehr aufgeschlossen. Vor allem die direkten Gespräche mit dem Vorstand zu Milestone-Reviews machen mir viel Freude – die klassische „Aufsichtspflicht“ ist natürlich wichtig aber weniger spannend.

2) Welche Unterschiede gibt es in der täglichen Arbeit des Aufsichtsrates bei einem großen Unternehmen mit über 1000 Mitarbeitern im Vergleich mit einem Start-up, wo vielleicht nur wenige Mitarbeiter beschäftigt sind?

Bei großen Unternehmen ist die Kommunikation zwischen Aufsichtsrat und Vorstand organisatorisch, terminlich und durch angewandte Prozessabläufe (Satzung und Geschäftsordnung) mehr formalisiert – bei Start-ups ist die Kommunikation viel direkter und persönlicher. Hier ist der Aufsichtsrat oft auch in wichtige operative Entscheidungen eingebunden, die die Entwicklung des Unternehmens in der start-up Phase wesentlich prägen können. Gerade bei VC finanzierten Start-ups vertritt ein Aufsichtsrat im Regelfall auch den Investor. Damit eingehend ist das Monitoring des verabschiedeten Businessplanes sicher ein wesentlicher Aspekt der Aufsichtsratstätigkeit.

3) Topmanager werden immer häufiger in die Haftung genommen. Welche Aufdeckungsmechanismen können Aufsichtsräten helfen, geschönte oder gefälschte Berichte und Reports zu erkennen?

Da gibt es keine fertigen Tools. Letztendlich ist es die Erfahrung und konsequente, dokumentierte Reviews die sehr schnell Abweichungen in einer Umsetzungsstrategie und von KPIs erkennen lassen. Mein Schwerpunkt ist die „Good Information governance „(„good Governance“) ist eine proaktive, regelbasierte Informations-Management-Strategie für das globale Enterprise. IT-Governance liegt in der Verantwortung des Vorstands und des Managements und ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung. IT-Governance besteht aus Führung, Organisationsstrukturen und Prozessen, die sicherstellen, dass die IT die Unternehmensstrategie und -ziele unterstützt.

4) Welche Ratschläge können Sie einem Geschäftsführer oder Aufsichtsrat geben, der zum ersten Mal ein solches Amt antritt?

Ohne nachhaltigen Bezug, ja Leidenschaft, zum zu beaufsichtigenden Unternehmen geht es nicht – der „Kontrolleur“ alten Stils ist out. Eine weitere persönliche Erfahrung: Informelle Beziehungsgeflechte spielen im deutschen Corporate-Governance-System eine wichtige Rolle. Entsprechend hoch ist auch die Bedeutung persönlicher Kontakte und Netzwerke. Diese sozialen Kontakte in Netzwerken sind eine wichtige zusätzliche Informationsquelle für die Aufsichtsratsmitglieder. Für das erste Mal ist eine qualifizierte Vorbereitung und Informationsversorgung (auch in Form von Vorbesprechungen) besonders wichtig. Das Management muss den Eindruck gewinnen, dass „der Neue“ eine aktive Rolle übernimmt und sich mit dem Unternehmen identifiziert. Er sollte sich auch darüber im klaren sein, dass das Moderieren und ein „Konfliktmanagement“ der unterschiedlichen Stakeholdergruppen einer wichtigen Rolle zukommt.

Das Gespräch führte Christian Koch.